產品體質的硬道理

曾經參與過一個產品開發,原本定義該產品時所設定的目標是一個中低規格的產品架構.但由於產業競爭態勢的關係,臨危受命調整目標讓該產品拉高硬體時脈規格,勉強的去強攻競爭對手高一階的產品帶,原本所設定的伏擊目標在產品管理與市場同仁判斷上,認為若用低的成本,但是高的時脈.若能在客戶端順利量產成功,反而也是一個拉高毛利的好機會,因此組織內部從上到下莫不以此為產品策略上的奇招,汲汲營營的去努力達成.

隨著客戶的導入,到內部的產品驗證流程展開,原本樂觀預期的產品效益,開始有了一些變化,首先,產品硬體體質確實不夠到位,導致客戶的期待很高,但看到的產品效能與功耗卻有一段距離,內部高層長官開始要求軟體優化與改善的各種可能性,但由於性能確實有一段差距,在客戶端的窘境也開始慢慢地浮現,隨著客戶量產的時程越發靠近,客戶端的焦慮與不安的感覺也很快地浮上檯面.

直到有一天,公司的高層到客戶端拜訪,客戶老闆毫不掩飾的表達出對該產品的失望與不滿,內部的管理階層才意識到事態的嚴重性,緊急動員,重新調整內部計畫執行的優先級,把人力都拿來救火,因為規格的差距較大,投入的軟體與特調的資源也越來越多,在很多客戶在意的使用者操作與性能指標,就只能透過一個一個指定驗證與調教來達成,由於有太多的使用者場景無法用一套軟體優化就達標,最終就連客戶想要守住的量產日期都沒能順利封版.

最終,雖然客戶端還是含淚量產了,對內部來說,要量產這產品所要付出的代價巨大,除了下一代產品資源被挪走而導致時程的影響外,客戶高層對於我們後續所提出的新產品藍圖,也打從心裡的不信賴,認為有了這次低規高報的經驗,他們不確定我們這次新產品是不是也有一樣的風險隱藏在背後.

也因此,內部高層同意對客戶認錯,願意重新投資硬體晶片,讓體質可以達到原本該規格的水平,但由於彼此信任關係已經受傷了,客戶高層要求我們必須要把每個在產品驗證過程所發生的問題,一個一個說明,我們開始有了大量的文書作業與額外的問題分析工作展開,每天內部都在不同的檢討流程中虛耗,業務端與研發單位反覆在,為何低規格的硬體做不到高規格的效能中問答,並準備書面資料呈現給客戶

有好長一段時間組織呈現一種空轉的狀態,公司高層希望留住客戶的心,因此一直要求內部配合客戶的要求準備各種說明文件,並做各種實驗滿足客戶對於低規高報的不滿.在此同時,客戶高層也開始評估競爭對手的方案,客戶也把我們的新產品轉成備案,讓他們的產品稽核人員有恃無恐,不停地用更高的標準與懷疑的眼光要求我們說明各種新產品的參數與實驗結果.

幾個月後,我們還是失去了客戶端下一代產品的訂單,同時.內部在忙著救火的這3~4個月,也讓新的開發案人力被嚴重的挪移,許多新技術與產品時程都因此延宕,我們度過了一個更慌亂的半年,不斷的去調整步伐來重回正軌.

這次的經驗真的很痛,從研發單位的角度,同仁會質疑公司在產品設定的準確度與危機處理能力,客戶端看待我們的眼光也不若以往的熱絡,以前基於信任基礎就可以達成的共識,現在變成一定要眼見為憑.

後續在新產品的定義上,我們也改善了流程,會很明確的定義所要打入的客戶族群,標定出不同客戶對產品硬體體質的要求如何,所有該上的功能,該投資硬體規格都不馬虎的作為基本款,軟體固然有很多可以特調優化的空間,但這些都只是貼各種醜陋貼布的做法,在半導體領域若是沒有把握硬體體質的硬道理,這種黑招走多了遇到不妥協的客人時,就會讓公司陷入進退維谷的狀態.這時候就會發現失去的不只是客戶的信心,還有內部軟體同仁不斷不斷加碼投資補救,所虛擲的寶貴時間.

以此為鑑,我們不可不慎.