產品體質的硬道理
曾經參與過一個產品開發,原本定義該產品時所設定的目標是一個中低規格的產品架構.但由於產業競爭態勢的關係,臨危受命調整目標讓該產品拉高硬體時脈規格,勉強的去強攻競爭對手高一階的產品帶,原本所設定的伏擊目標在產品管理與市場同仁判斷上,認為若用低的成本,但是高的時脈.若能在客戶端順利量產成功,反而也是一個拉高毛利的好機會,因此組織內部從上到下莫不以此為產品策略上的奇招,汲汲營營的去努力達成. 隨著客戶的導入,到內部的產品驗證流程展開,原本樂觀預期的產品效益,開始有了一些變化,首先,產品硬體體質確實不夠到位,導致客戶的期待很高,但看到的產品效能與功耗卻有一段距離,內部高層長官開始要求軟體優化與改善的各種可能性,但由於性能確實有一段差距,在客戶端的窘境也開始慢慢地浮現,隨著客戶量產的時程越發靠近,客戶端的焦慮與不安的感覺也很快地浮上檯面. 直到有一天,公司的高層到客戶端拜訪,客戶老闆毫不掩飾的表達出對該產品的失望與不滿,內部的管理階層才意識到事態的嚴重性,緊急動員,重新調整內部計畫執行的優先級,把人力都拿來救火,因為規格的差距較大,投入的軟體與特調的資源也越來越多,在很多客戶在意的使用者操作與性能指標,就只能透過一個一個指定驗證與調教來達成,由於有太多的使用者場景無法用一套軟體優化就達標,最終就連客戶想要守住的量產日期都沒能順利封版. 最終,雖然客戶端還是含淚量產了,對內部來說,要量產這產品所要付出的代價巨大,除了下一代產品資源被挪走而導致時程的影響外,客戶高層對於我們後續所提出的新產品藍圖,也打從心裡的不信賴,認為有了這次低規高報的經驗,他們不確定我們這次新產品是不是也有一樣的風險隱藏在背後. 也因此,內部高層同意對客戶認錯,願意重新投資硬體晶片,讓體質可以達到原本該規格的水平,但由於彼此信任關係已經受傷了,客戶高層要求我們必須要把每個在產品驗證過程所發生的問題,一個一個說明,我們開始有了大量的文書作業與額外的問題分析工作展開,每天內部都在不同的檢討流程中虛耗,業務端與研發單位反覆在,為何低規格的硬體做不到高規格的效能中問答,並準備書面資料呈現給客戶 有好長一段時間組織呈現一種空轉的狀態,公司高層希望留住客戶的心,因此一直要求內部配合客戶的要求準備各種說明文件,並做各種實驗滿足客戶對於低規高報的不滿.在此同時,客戶高層也開始